시장 리더에 대한 투자

마지막 업데이트: 2022년 3월 23일 | 0개 댓글
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우리나라 기업들의 성장 과정을 구체적으로 살펴보면 위계적 조직이 갖는 효율성과 한국 특유의 공동체 정신이 결합되어 조직의 성과가 극대화 되었다는 점을 발견할 수 있다. ‘나’ 보다는 ‘우리’를 우선시하고 조직에 대한 충성심을 개인의 성과로 인식하는 집단주의적 사고, 집단의 동질성을 강조하는 배타적 문화로 무장한 시장 리더에 대한 투자 경쟁의식, 엄격한 위계서열과 ‘근면과 희생’에 기반한 생산성이 가장 중요시 되는 문화적 특성이 도전, 경쟁, 성취에 탁월한 역량을 발휘하는 성과 지향적 기업가 정신(Performance oriented Entrepreneurship과 결합됨으로써 우리 기업들은 비약적 성장을 이룰 수 있었던 것이다.
하지만 KPMG의 KOSPI 상위 50대 기업의 인적 생산성에 대한 분석(2011년 공시자료 기준)을 보면 우리 기업들은 인적 생산성(HCROI, HCVA)에서 취약점을 드러내고 있으며, 불황과 저성장이 지속될 경우 우리 기업들의 인적 생산성이 더욱 악화되어 한계 기업이 증가될 가능성이 높다는 우려를 낳고 있다. 즉 국내 기업들의 인당 부가가치의 규모가 지속적으로 감소됨과 더불어서 인적 자산에 대한 투자 수익률의 하락이 가속화되어 기업의 생산성이 더욱 악화될 가능성이 높다.

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은행 산업, ESG 리스크 관리 어떻게 하나?
최근 ESG 경영이 화두에 오르며, 다양한 산업에서 ESG 전략 수립에 나섰다. 은행산업에서도 지속가능성을 구축하기 위한 전략과 방법을 고안 중이다. ESG가 은행의 수익과 비용, 컴플라이언스 및 비즈니스 영속성 등 여러 분야에 영향을 미침에 따라, 은행은 새로운 관점에서 이를 분석하고 사업 기회를 찾아야 할 필요가 있다. 이번 호에는 ESG 리스크가 은행에 미치는 영향을 살펴보고, 은행의 ESG 리스크 관리 프레임워크와 실행 방안을 모색해본다.

은행의 ESG 리스크 ‘위기에서 기회로’

코로나19의 영향으로 ESG(Environmental, Social, Governance) 등 비재무적 요인이 초래하는 경제적 손실과 금융에 미치는 영향이 부각되고 있다. 이에 따라 BIS(국제결제은행) 등 글로벌 금융감독 기관을 중심으로 ESG 리스크가 단순한 윤리적 문제를 넘어서 금융 안정을 위협할 수 있는 중대 리스크로 인식하기 시작했고, 금융회사 역시 ESG 리스크를 관리할 필요가 높아지고 있다. 한편 ESG 중요성에 따라 전 세계적으로 지속가능 금융상품 등에 대한 수요가 크게 증가하면서 금융 산업 내 새로운 비즈니스 기회도 발생 중이다.

은행 산업이 주목해야 할 ESG 리스크

ESG 리스크 중 최근 중요해진 환경 리스크에는 물리적 리스크(Physical Risk)와 전환 리스크(Transition Risk)가 있다. 이 리스크는 금융회사나 금융안정에 영향을 미친다. 물리적 리스크는 기후 변화 자체로 인해 발생하는 물적 피해나 경제활동이 저해되는 리스크이며, 전환 리스크는 저탄소 경제로 이행하는 과정에서 환경 정책이나 규제, 투자자의 인식 변화 등으로 발생하는 리스크이다. 이러한 유형의 리스크는 은행의 신용·시장·유동성 리스크 등 재무 리스크를 통해 은행에 영향을 미친다.

이외에도 은행 비즈니스는 고객, 서비스 공급자, 감독 당국 등 다양한 이해관계자와 연계되기 때문에 다른 차원의 재무적·비재무적 영향도 고려할 필요가 있다. ① 외부 E SG 요소가 은행 비즈니스에 영향을 주거나(Outside-in effect), ② 은행이 사회와 환경에 영향(Inside-out effect)을 미치기 때문이다. 전자와 관련하여 은행은 규제나 기술 등 외부 요인 변화가 가져오는 ESG 리스크와 기회 요인을 파악하고, 이러한 요인이 은행 사업이나 손익 등에 미치는 영향을 판단해야 함을 의미한다. 후자와 관련되어 은행은 자사 비즈니스가 환경이나 사회에 미치는 비재무적 영향도 판단해야 하는데, 일례로 은행이 지속가능한 금융상품 제조와 판매 시, 동 사업에서 발생하는 기회와 평판 리스크 등을 고려해야 한다.

은행의 ESG 리스크, 어떻게 관리해야 할까?

결국 E SG 리스크는 단독으로 완전히 구분되는 별개의 리스크가 아니며, 다양한 인과관계를 통해 은행의 전 분야에 재무적·비재무적 영향을 미치므로 이를 통합적으로 관리하는 리스크 관리 체계를 마련해야 한다. 이를 위해 우선적으로 은행은 건전한 거버넌스 구조를 확립하고, 은행의 ESG 리스크 전략을 전사 사업 전략과 일치시키는 것이 필요하다.

리스크 통제, 컴플라이언스, 비즈니스 연속성, 내부감사 시장 리더에 대한 투자 등에서 ESG 요소를 고려해 역할과 책임을 명확히 하여 ESG 거버넌스를 구축하는 것이 중요하다. 또한 은행은 지속가능한 성장을위해 ESG를 고려한 사업 모델과 리스크 전략 목표를 정하고, 이와 일치된 ESG 리스크 관리 전략을 마련해야 한다 .

특히 ESG 리스크 관리 전략은 특정 차주나 산업에 리스크 쏠림현상이 나타날 수 있음으로 편중 리스크 및 전환 리스크를 포함하도록 구조화되어야 한다. E SG 리스크 통합 관리 사이클은 ① 리스크 식별, ②ESG 리스크 측정과 평가, ③ 사업 운영, ④ 모니터링, ⑤ 내부 보고, ⑥ 공시 및 외부 보고 절차 등의 프로세스를 따라 ESG 리스크를 세분화하여 거래관계자 간 복잡한 인과관계 사항을 투명하게 관리할 수 있어야 한다.

ESG, 기회로 삼기 위해서는?

은행 산업이 ESG를 기회로 삼기 위해서는 어떻게 해야 할까? 은행이 ESG에 대한 투자자 등 이해관계자들의 높은 관심과 엄격해지는 ESG 규제 수준 등 환경변화에 대응하며 기회를 모색하기 위해서는 ESG 관련 요구 사항을 준수하고 리스크 관리 프레임워크를 구축해야 한다. 뿐만 아니라 은행의 전사적 ESG 목표를 정하여 사업전략과 리스크 전략을 적절하게 변화시켜야 한다. 또한, 상품설계·가격책정·판매 등과 같은 은행의 밸류체인 내 ESG를 적극적으로 내재화하여 은행의 사업전략을 선제적으로 재편하여 시장 내 새로운 기회를 활용해야 한다.

금융산업 ESG TF
김진귀 전무 Tel.02-2112-0223/ [email protected]
여준형 상무 Tel.02-2112-0207/ [email protected]

기업은 어떻게 기후변화의 리더가 될까요

탈탄소화라는 야심찬 계획을 수립하는 기업은 해당 산업에 관계없이 기후변화의 리더가 될 수 있습니다. 과거 10년과 다르게 향후 10년 동안은 기후변화의 리더가 된다는 것이 경쟁적 우위가 될 것입니다.

탈탄소화라는 야심찬 계획을 수립하는 기업은 해당 산업에 관계없이 기후변화의 리더가 될 수 있습니다. 과거 10년과 다르게 향후 10년 동안은 기후변화의 리더가 된다는 것이 경쟁적 우위가 될 것입니다.

기후 변화가 긴급한 문제라는 것은 올해 여름 여러 사건을 거치면서 더욱 분명해졌습니다. 극심한 폭염과 강우의 영향은 터키, 캐나다, 중국, 독일 등 여러 지역에서 화재와 홍수로 나타났습니다.

UN 기후변화에 관한 정부간 협의체(IPCC)는 지난 8월 만일 지구온난화가 계속될 경우 이런 극심한 기상 상황이 더욱 정기적으로 발생할 것이라고 경고했습니다. 따라서 온실가스 감축과 이를 통해 지구 온도 상승을 산업화 이전 수준 대비 2°C 또는 되도록이면 1.5°C로 제한하기 위해서는 신속한 조치가 필요합니다.

넷 제로(Net zero) 탄소 배출을 달성하기 위해 많은 정부들이 목표를 수립하고 있지만, 전 세계적으로 온도 상승 제한은 순조롭게 진행되고 있지 않습니다. 가장 최근 발표된 기후변화 진행상황 대시보드 (Climate Progress Dashboard)는 일부 최근 진행상황을 보여주고 있지만 장기적 온도 상승은 3.4°C라고 합니다. 많은 조치들을 신속하게 취해야 합니다.

투자자에 대해 의미하는 바는 무엇인가?

사안의 긴급성을 고려할 때, 투자자들은 더 신속한 탈탄소화 달성과 일관된 전략에 대한 시장 리더에 대한 투자 자산 투자를 원합니다. 2021 년 슈로더 기관 투자자 조사 에 따르면 기후 관련 위험은 2020년 기관투자자의 8% 대비, 2021년 21% 투자에 영향을 미치는 주요 요인으로 파악되었습니다.

탈탄소화에 대한 투자는 풍력 터빈이나 태양광 패널 제조업체처럼 제품을 통해 에너지 전환을 직접 가능하게 할 수 있는 기업 선택을 의미할 수 있습니다. 하지만 전 세계 시장에서 모든 산업은 온실가스 배출 감축을 위해 각자의 역할을 수행해야 한다는 인식이 높아지고 있습니다.

Scope 1 (직접배출)과 Scope 2 (에너지 간접배출)로 측정되는 저 배출 기업들은 이미 다음 도표에서 보시는 바와 같이 동종 섹터에서 배출량이 높은 기업 대비 주가 프리미엄을 부과되고 있습니다. Scope 1은 기업의 자체 활동을 통한 직접 배출을 의미하며, Scope 2는 기업이 사용하는 에너지까지 포함합니다.

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그러나 기업의 포부는 더욱 높아지고 있습니다. 더 많은 기업들이 넷 제로(net zero) 달성을 공약함에 따라, 공급업체의 밸류체인(value chain)이나 판매 제품 활용에서 발생하는 간접 배출인 Scope 3 배출을 포함하기 위해 점차적으로 목표를 확대하고 있습니다.

기업 목표에 간접배출을 포함한다는 것은 기업이 목표를 달성하기 위해 동일한 경로에 있는 공급업체들과 반드시 함께 노력해야 한다는 것을 의미하며, 이는 비즈니스 파트너쉽의 선순환을 창출하는 시작점입니다.

이는 최근 기업들의 비즈니스 관계에 새로운 요소가 포함되고 있음을 보여주는 사례이며, 기후변화의 리더십을 구축함으로써 비용에서 경쟁적 우위로의 전환이 분명해진 것입니다.

따라서 이 기업에 대한 투자자들은 탈탄소를 위한 노력에 기여하는 기업에 자본을 투자하도록 하면서 더 나은 투자 수익의 이익을 누릴 수 있을 것입니다.

이런 측면에서 주도적인 기업들은 뒤처지는 기업들에 비해 투자 리스크가 더 낮아질 수 있습니다. 경쟁업체보다 먼저 공급사슬을 포함한 사업의 탈탄소화를 달성함으로써 기후변화의 리더 기업들은 온실가스 배출에 대한 규제 및 세금, 가격 부과를 위한 더욱 공격적인 정부와 사회적 조치의 시나리오에서 리스크를 최소화할 것입니다.

기후변화의 리더를 파악하는 방법

기업의 활동이 에너지 전환과 직접 관련되지 않더라도 기후변화의 리더가 될 수 있습니다.

기후변화의 리더는 탈탄소화를 위한 야심찬 계획을 보유한 기업이라고 정의합니다. 이 계획은 기후변화에 관한 파리협약에 따라 지구온난화 시나리오의 1.5°C 또는 더 나은 목표 달성을 따라야 합니다.

이런 기업을 어떻게 파악할까요? 첫째, 2030년까지 배출 강도의 80% 감축에 따른 배출 감축 목표를 가진 기업에 대해 전체 글로벌 주식을 검토합니다. 배출 강도는 생산물 단위 당 배출 부피를 의미합니다.

그리고 기업 자체적으로 제공한 데이터와 과학기반 감축 목표(Science-Based Target) 및 UN Race to Zero 등을 포함한 다른 출처의 데이터를 상호 참고합니다. 이 두가지 모두 과학에 기반한 배출감축 목표를 설정하기 위해 노력하는 비즈니스의 모범관행(best practice) 구축에 도움이 될 것입니다.

기업의 배출감축 목표가 80% 미만이지만, 중요한 점은 이 기업들이 배출 강도를 지역별 섹터 평균보다 낮게 80%를 목표로 할 경우 기후변화 리더로 간주합니다. 요약하면, 전반적 목표가 80% 감축 수준보다는 낮지만 분명 동종기업을 선도하고 있는 기업들입니다. 따라서 이미 기후변화 리더십을 달성한 기업들에 대해서는 처벌을 부과하지 않기 위한 것이며, 점진적인 배출 감축 달성이 더 어려운 것은 당연합니다.

이렇게 엄격한 목표를 수립하지 않은 일부 “이상치(outlier)” 시장 리더에 대한 투자 기업들도 있을 수 있지만, 해당 산업을 고려할 경우 상당한 포부를 가진 분명한 기후변화 리더 기업인 점도 인식하고 있습니다.

기후변화 리더쉽 사례: 마이크로 소프트(Microsoft)

기업 자체의 야심찬 목표가 수립되어도 충분하지 않습니다. 기업은 이 목표를 어떻게 달성할 것인지에 대한 세부 계획을 수립해야 할 시장 리더에 대한 투자 것이며 이 목표는 고정이 아니라 변화해야 합니다. 일단 목표를 달성하면, 새로운 목표, 좀 더 야심찬 목표를 수립해야 할 시기가 도래한 것입니다. 목표를 수립하는 것보다 변화를 실행하는 것이 더 어려운 과정이므로 기업이 목표를 달성하는 과정을 신중하게 모니터링해야 할 것입니다.

기후변화 리더의 한 사례는 마이크로소프트(Microsoft)입니다. 비즈니스의 모든 부문을 포함하기 위해 고안된 야심찬 목표를 설정했으며, 정기적으로 그 진행상황을 평가하고 있습니다.

예를 들면, 2025년까지 100% 재생가능 에너지 사용을 목표로 하고 있습니다. 더불어 2030년까지 워터 포지티브(water positive, 자사가 사용하는 물 보충 이상의 계획) 계획과, 2030년까지 폐기물 제로 인증, 모든 신규 건설에서 넷 제로 삼림파괴 달성을 공약했습니다.

2030년까지 탄소 중립 달성을 공약했으며, 2050년까지 1975년 회사 설립 이후 창출된 탄소 발자국(carbon footprint) 전체를 제거하겠다는 계획을 수립했습니다.

이 모든 것을 어떻게 달성할 것인가? 첫째는 Microsoft 내 각 부문에서 배출하는 탄소량에 기반하여 내부 “탄소세”를 부과하는 것입니다. 이를 통해 이미 Scope 1과 2 배출을 커버하지만 올해부터는 Scope3도 포함될 것입니다. 세금을 통해 각 부문에서는 배출에 유의하고 이를 감축하기 위해 노력해야 한다는 인센티브를 제공할 것입니다.

배출 감축과 과거의 배출을 제거하는 것은 별개입니다. 이를 위해 필요한 많은 기술이 현재 초기단계에 불과합니다. 따라서 Microsoft에서는 탄소 감축, 포집, 제거 기술의 전 세계적 개발을 가속화하기 위해 기후혁신펀드에 10억 달러를 투자하고 있습니다.

중요한 점은 연례 환경 지속가능성 보고서(Environmental Sustainability Report)를 통해 진행상황을 공개적으로 추적하고 있다는 것입니다.

Microsoft는 이미 넷제로 달성을 위한 과정을 거치고 있습니다. 다른 여러 기업들은 탈탄소화 노력을 위한 초기단계에 있습니다.

탈탄소화를 기업의 책임으로 진지하게 받아들이고 있는 기업에서 투자에 대한 명확한 기회가 창출되고 있다고 생각합니다. 사회와 정책 입안가들이 기후변화에 대한 조치를 지원하는 기업에 대해서는 보상을 제시하고 행동을 보이지 않는 경우에는 처벌하는 방식을 채택할 때, 시장 리더에 대한 투자 이에 대한 투자는 가치를 창출할 것입니다.

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슈로더투신운용의 시장전망 리포트는 아래 링크에서도 확인하실 있습니다.

시장 리더에 대한 투자


1. 기업의 핵심적 무형자산 : 다차원 조직 운영을 통한 경쟁력 확보
2. 글로벌 인적 자원관리 : 통합(Integration)과 분권화(decentralization)
3. 내부 노동시장의 혁신 : 자원배분 방식, 일하는 방식, 동기부여 방식의 혁신
4. Organization Life Design을 통한 조직 몰입도 제고
5. 인재 육성의 새로운 트렌드: 자기 주도적 경력 개발
6. 저성장 시대의 새로운 리더십 : 기업가 정신과 리더의 역할

한국의 대표기업들은 1980년대 이후 비약적 성장을 통하여 조선, 반도체, 철강, 전자 등 주요 산업에서 미국, 일본의 선진 기업들을 제치고 세계 1위 기업의 지위에 올라서게 되었는데, 이러한 한국 기업들의 주
요 성공요인은 SPEED(Swiftness, Passion, Excellence, Environment, Drive)로 요약될 수 있다. 즉 신속한 의사결장과 추진력(Swiftness), 끈끈한 조직 문화와 한국인의 역동성(Passion), Fast follower전략에 기반한 품질 우수성(Excellence), 시장 환경에 따른 맞춤형 글로벌화 전략(Environment), 불굴의 기업가 정신(Drive)이 한국 기업들의 비약적 성장을 이끈 원동력으로 평가되고 있다.

창조적 파괴를 위한 기업가 정신의 재발견

우리나라 기업들의 성장 과정을 구체적으로 살펴보면 위계적 조직이 갖는 효율성과 한국 특유의 공동체 정신이 결합되어 조직의 성과가 극대화 되었다는 점을 발견할 수 있다. ‘나’ 보다는 ‘우리’를 우선시하고 조직에 대한 충성심을 개인의 성과로 인식하는 집단주의적 사고, 집단의 동질성을 강조하는 배타적 문화로 무장한 경쟁의식, 엄격한 위계서열과 ‘근면과 희생’에 기반한 생산성이 가장 중요시 되는 문화적 특성이 도전, 경쟁, 성취에 탁월한 역량을 발휘하는 성과 지향적 기업가 정신(Performance oriented Entrepreneurship과 결합됨으로써 우리 기업들은 비약적 성장을 이룰 수 있었던 것이다.
하지만 KPMG의 KOSPI 상위 50대 기업의 인적 생산성에 대한 분석(2011년 공시자료 기준)을 보면 우리 기업들은 인적 생산성(HCROI, HCVA)에서 취약점을 드러내고 있으며, 불황과 저성장이 지속될 경우 우리 기업들의 인적 생산성이 더욱 악화되어 한계 기업이 증가될 가능성이 높다는 우려를 낳고 있다. 즉 국내 기업들의 인당 부가가치의 규모가 지속적으로 감소됨과 더불어서 인적 자산에 대한 투자 수익률의 하락이 가속화되어 기업의 생산성이 더욱 악화될 가능성이 높다.

이러한 시장 리더에 대한 투자 잠재적 위험에 대비하기 위해서는 적극적인 해외시장의 개척과 새로운 사업 기회의 창출이 절실히 요구되는데, 이는 다름 아닌 조직이 관성에 빠지거나 기존의 지식에 고착화(lock-in)되지 않고 끊임없이 새로운 시장을 창출하는 역량을 보유함으로써 가능해지는 것이다. 기존의 지식에 지나치게 의존함으로써 시장에서 경쟁력을 상실해 가는 기업과 창조적 파괴(constructive destruction)의 과정을 통하여 지속 가능한 혁신을 추구하는 기업의 특성을 비교해 보면 다음과 같은 차이를 발견할 수 있다.
쇠퇴하는 기업들은 단기적 성과에 집착하고, 경영자와 관리자들은 복지 부동적 행태를 보이며, 집단 책임이라는 미명 하에서 상호 간의 책임회피와 면죄부가 만연하며, 기존의 경쟁우위에 기반한 손쉬운 사업 확장을 추구한다는 공통점을 보인다.

반면에 지속 가능한 혁신을 추구하는 기업들은 단기적 성과에 집착하기 보다는 장기적 비전의 달성을 위하여 실패에 대한 두려움 없이 창의적 아이디어를 실현하기 위한 도전을 반복하고 이를 통하여 새로운 시장을 창출하는데 성공하게 된다. 이들 기업에서는 정보통신기술(ICT)을 활용한 개방적인 커뮤니케이션이 활성화 되어 있고, 금전적인 보상 보다는 일하는 방식의 혁신을 통해서 직원들을 동기부여 하며, 구성원들 간의 협업과 자원의 전지구적 조달(global sourcing)을 통해서 경쟁력을 확보하는 데 있어서 탁월한 역량을 보여준다. 이러한 기업을 이끄는 리더들은 과거와 같은 성과 지향적 기업가가 아니라 미래에 대한 통찰력과 도전정신, 그리고 도덕적 해이가 없고 기업의 사회적 책임에 대한 소명의식을 가진 가치 지향적 기업가(Value driven Entrepreneurship)이다.

경영 환경의 변화에 부합하는 새로운 리더 역할 모델 필요

사업 영역의 확대나 시장의 개척은 필연적으로 비즈니스의 글로벌화와 환경의 복잡성 증대를 수반하게 된다. 기업들이 환경적 복잡성의 증대에 직면하게 되면 가장 먼저 조직 구조의 변화가 일어나게 되는데, 일반적으로 증가된 다양성을 조직의 계층화를 강화함으로써 해결하는 방안이 우선적으로 고려된다. 즉 조직이 관리해야 할 다양성의 차원만큼 조직의 계층을 늘려서 위계적 조직 구조를 강화하는 방법이 있다. [그림 1]에서 보는 바와 같이 조직이 직면한 다양성이 지역적, 기능적, 시장(혹은 상품)의 차원으로 구체화될 때 이러한 각각의 차원을 조직의 계층에 차례로 반영해서 조직 구조를 설계하는 방법이다.
이러한 대처는 문화적인 측면이나 인력 구조적 측면에서 큰 변화를 수반하지 않기 때문에 리더의 역할에 큰 변화를 요구하지 않으며 따라서 내부적 수용성이 높을 수 있다. 하지만 이러한 조직 구조는 시장에 대한 조직의 신속한 대응력을 저하하고, 조직이 부분 최적화되는 부작용을 낳을 가능성이 높다.

한편 기업들은 증가된 다양성에 대처하기 위해서 [그림 2]에서와 같이 위계적 조직 구조를 다차원 구조로 전환하는 것을 고려할 수 있다. 이 경우 중간 관리층의 증가와 명령 체계의 다원화에 따른 비효율에 대응하기 위해서 정보공유와 협업의 활성화를 통하여 집단 지성과 창의성 발현이 얼마나 잘 이루어지는 가에 따라서 조직의 성패가 좌우된다. 즉 다차원화에 따른 이익이 위계적 조직의 효율성을 포기함에 따른 불이익을 극복할 수 있어야 하는데, 이를 위해서는 리더십의 변화가 필연적으로 요구된다.
다차원 조직에서 성공적인 협업을 위해 리더에게는 구성원들이 수행하는 업무에 대한 지식뿐만 아니라 효율적인 협업 프로세스에 대한 역량도 요구된다는 점은 널리 이해되어 왔다. 하지만 집단 내에서 협업의 성패는 업무지식과 같은 (제한된) 합리성에 근거할 뿐만 아니라, 각 개인이 가지는 정서(emotion)에도 의존한다. 특히 최근에는 리더들의 정서관리 능력, 즉 자신의 감정 조절 능력과 아울러, 타인의 감정 상태를 잘 이해하고 자신의 감정을 타인과 능숙하게 커뮤니케이션 할 수 있는 능력에 의해서 집단 전체가 정서적인 갈등으로 인한 성과 저하를 방지할 수 있기 때문에 그 중요성이 점차 시장 리더에 대한 투자 시장 리더에 대한 투자 증가하고 있다.


새로운 패러다임의 출현을 기대하며 : 미래 조직에 있어서의 리더십

리더십에 대한 기존의 관점들은 근본적으로 리더와 구성원의 이분법에 기초하고 있고, 이러한 이분법 하에서 리더십이란 궁극적으로 하나의 ‘권력(power)’으로 이해될 수밖에 없다. 따라서 리더십의 발휘는 가장 효과적이고 효율적으로 사내 정치(organizational politics)를 수행하는 것을 의미할 수밖에 없다.
미래의 기업 조직은 이른바 ‘개인화된 기업’이 될 것이라고 한다. 개인화된 기업이란 개인들의 자발적 참여에 기초해서 집단적 목적 달성을 위한 한시적인 협업의 구조(emergent network)로서, 존재 가치의 유연성(mission flexibility)이 극대화된 이윤추구 조직이라고 할 수 있다. 이러한 조직에서는 가상화된 협업 조직의 활성화를 통해서 창출된 집단 지성과 사회적 자본과 같은 긍정적 네트워크 효과가 경쟁우위의 원천으로 작용한다. 이처럼 개인들 간의 이해관계에 따라 한시적으로 이합집산하는 형태의 조직에서 과연 전통적인 리더와 멤버의 이분법적 구분이 가능한 것일까? 오히려 미래의 조직에서는 리더십의 공유(시장 리더에 대한 투자 shared leadership)를 통해서 독자적인 개인들 간의 연대(liaison)에서 협업을 가능하게 하는 기능이 핵심이 될 것이다.
미래의 기업에서는 리더의 역할 변화와 더불어 권한에 있어서도 근본적인 변화가 일어날 것이다. 전통적 기업에서 리더가 갖는 가장 강력한 권한 중의 하나가 바로 인사권이다. 기업 내 인사권의 문제와 관련해서 핵심적인 이슈는 리더의 선정 방식과 조직 내 인적 자원의 배분에 대한 의사결정 권한이라고 할 수 있다. 전통적으로 리더의 선정은 직속 상사 혹은 특정 부서(예를 들면 인사 부서)의 권한으로 인식되어 왔으나, 구성원들이 민주적으로 리더를 선출하는 방식이나 구성원 전체에 의해서 리더십을 공유하는 방법이 조직에 대한 몰입과 협업의 활성화에 미치는 긍정적 효과에 대해서 주목할 필요가 있다. 또한 조직 내 인적 자원의 배분에 대한 의사결정에 있어서 개인의 자발성에 기초해서 스스로 역할을 규정하는 방식과 같은 급진적인 조직 운영 방식에 대해서도 진지한 고민이 필요하다.
리더에게 부여된 또 하나의 권력이 바로 직원들에 대한 평가의 권한이다. 성과주의 인사제도 하에서 개인의 평가 결과는 승진, 배치, 급여 등 모든 인사 운영의 기초자료로 활용되므로, 리더가 구성원들에 대해서 독점적인평가의 권한을 갖는다는 것은 근본적으로 리더와 부하직원의 불평등한 관계를 규정짓는 요인이라고 할 수 있다. 하지만 이러한 절대적 권력 부여의 기저에는 의사결정에 있어서 인간의 ‘합리성’에 대한 맹신이 자리하고 있는데, 리더의 ‘제한된 합리성’을 극복하기 위한 대안으로서 구성원들의 집단지성을 활용한 평가방식에 대해서도 보다 전향적인 태도가 요구된다.

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투자포인트

  • 배당투자, 패러다임의 변화
    • 노령화와 저금리 환경에서 안정적인 배당수입 요구 증가
    • 정부의 배당 활성화 정책은 한국기업의 배당성향을 확대시켜 한국 증시 재평가로 이어질 것으로 기대
    • 주로 배당여력이 높은 우량주와 저평가 배당주 투자를 통해 배당수익과 자본이익 추구
    • 특정 스타일(가치주, 중소형주)에 편향되지 않고 균형 잡힌 포트폴리오 구성
    • ※ 조정배당수익률: 기업별 배당여력(재무구조, 현금흐름)을 감안한 배당성향 변동 가능성, 중장기적 이익전망, 그리고 정부규제, 유동성 리스크 등의 질적 요소를 반영한 배당수익률
    • 배당성향이 낮은 우량 대형주들의 배당성향이 증가할 수 있는 국면에서 유력한 투자 대안
    • 실적전망, 지배구조변화, 배당성향 변화 등을 체계적으로 분석할 수 있는 시스템 구축

    ※ 상기 운용전략은 시장상황 변동 등에 따라 변경될 수 있습니다.

    펀드개요

    펀드명 한국투자 배당리더 증권 자투자신탁(주식)
    펀드유형 증권(주식형), 개방형, 추가형, 종류형, 모자형
    위험등급 2등급(높은위험)
    주요투자대상
    (모펀드기준)
    국내 주식
    비교지수 [(KOSPI X 90%) + (CD금리 X 10%)]

    보수/수수료

    종류 선취/후취판매수수료 총 보수(연) 판매 보수(연) 운용 보수(연) 기타(연) 환매수수료
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    다양성 못 갖추면 투자도 ‘뚝’ 혁신·성장 위해 여성 리더는 필수

    새해 1월부터 재계에는 새 여성 리더의 탄생 소식이 이어졌다. 1월 6일 글로벌 기업용 소프트웨어 업체인 독일 SAP의 신은영 한국법인 최고운영책임자(COO) 겸 부사장은 SAP 코리아 최초의 여성 대표로 임명됐다. 미국 소재 IT 기업인 알테어 역시 1월 7일 신임 한국지사장 자리에 유은하 지사장을 선임하면서 창사 이래 아시아⋅태평양 지역 최초 여성 지사장이 탄생했다. 국내 업계에서도 여성 리더의 부상이 흐름이 되고 있다. 지난해 11월 네이버가 40대 여성인 최수연 글로벌 사업지원부 책임 리더를 차기 최고경영자(CEO)로 내정한 것이 대표적인 사례다.

    세계적으로도 여성 리더의 약진이 주목받고 있다. 미국 ‘포천’에 따르면 포천 미국 500대 기업의 여성 CEO는 2000년까지만 해도 2명에 불과했지만 2021년 41명으로 역대 최다였다. 지난해 글로벌 500대 기업의 여성 CEO도 23명으로 가장 많았다. 스탠더드앤드푸어스(S&P) 500지수에 포함된 기업 이사회에서 여성 이사가 차지하는 비율 또한 2019년부터 2021년까지 26→28→31%로 상승하며, 최고치를 갈아치웠다. 국내에서도 여성 임원이 증가세다. 글로벌 헤드헌팅 기업 유니코써치 조사 결과, 지난해 매출 100대 기업의 여성 임원은 사상 처음으로 300명을 돌파했다. 5년 전 여성 임원 수(150명)의 두 배를 넘는다. 지난해 전체 임원 수는 2020년보다 200명 넘게 감소했지만, 여성 임원은 36명 늘었다.

    여성 리더의 약진은 기업에 다양성 추구가 필수 사항이 됐기 때문이다. 미국 증권거래위원회(SEC)는 상장 기업 이사진에 성별·인종 다양성을 확보하도록 의무화하는 방안을 지난해 승인했다. 3000여 곳에 달하는 나스닥 모든 상장사는 이사회에 적어도 여성 이사 한 명과 소수 인종 혹은 성 소수자 이사 한 명을 선임해야 한다. 8월부터는 국내에서도 ‘자산 총액 2조원 이상 상장법인은 반드시 한 명 이상의 여성 이사를 선임해야 한다’는 내용의 자본시장법 개정안이 시행된다.

    이제는 기업 내 성별 다양성과 포용성을 증명하지 못하면 투자받기도 어렵다. 블룸버그에 따르면, 1월 12일(현지시각) 대형 자산운용사 스테이트스트리트 글로벌어드바이저스는 ‘2022년 주주총회 투표 관련 CEO 서한’에서 “모든 글로벌 기업은 이사회에 1명 이상의 여성을 포함해야 한다”고 명시했다. 세계 최대 자산운용사인 블랙록 역시 2018년부터 투자 지침에 이사회 내 다양성 여부를 추가하며, 여성 이사가 두 명 미만인 기업에는 투자하지 않겠다고 선언했다.시장 리더에 대한 투자

    그렇다고 여성 리더를 뽑는 게 ‘기업들의 부담’이라고 생각하면 오산이다. 여성의 경제 활동이 늘며 구매력이 향상된 것은 물론 구매 결정력까지 쥐고 있어 여심을 잡는 게 여느 때보다 중요하기 때문이다. 글로벌 조사 업체 월드데이터랩에 따르면 여성이 전 세계적으로 소비하는 금액은 약 32조달러(약 3경8848조원)에 달하며, ‘포브스’에 따르면 미국의 여성 소비자가 전체 구매 결정의 70~80%를 담당하고 있다.

    다양성은 더 나은 제품과 서비스, 수익을 창출할 수 있는 기반이 된다. 실제로 보스턴컨설팅그룹과 뮌헨공대가 독일, 오스트리아, 스위스의 171개 기업을 조사한 결과, 다양성 지표가 높은 기업은 혁신적인 제품과 서비스를 통해 다양성이 부족한 회사보다 수익을 38% 더 거뒀다. 바스카르 차크라보르티 미국 터프츠대 교수는 “성별이나 인종, 지역 등 다양한 배경의 인재가 없으면, 다양한 관점을 제공하지 못해 제품 설계부터 잘못되는 경우도 많다”고 했다.

    ‘하버드비즈니스리뷰’ 시니어 에디터인 스콧 베리나토는 “이사회에 여성이 한 명뿐이면 기업의 기존 행동 방식에 이의를 제기하기 몹시 어렵다”며 “적어도 세 명의 여성 이사가 필요하며, 이사회와 임원직 모두에 여성이 진출해 있을 때 효과가 더 크다”고 했다. ‘맥킨지’는 “여성이 한두 명뿐일 경우, 많은 이가 몇 없는 여성의 성공과 실패를 자세히 관찰한다”며 “이는 여성에 대한 부정적인 발언이나 고정관념으로 이어지기도 한다”고 했다.

    특히 코로나19 사태 이후 여성 리더십이 주목받고 있다. 오티스 엘리베이터 설립 164년 만인 2017년 첫 여성 CEO에 오른 주디 마크스는 “코로나19가 공감, 포용력, 감성 지능, 유연성 등의 필요성을 높였다”고 했다. 팬데믹(pandemic⋅감염병 대유행)이 여성 리더십의 수요를 키우고 있다는 얘기다. 글로벌 운송 업체 UPS의 첫 아시아·태평양 지역 담당 사장 미셸 호도 “남녀에게 동등한 경쟁⋅승진 기회가 주어질 때 조직의 위기 극복 능력이 향상된다”고 말했다. 코로나19 변이 바이러스인 오미크론 확산으로 팬데믹 위기가 가시지 않는 가운데 ‘이코노미조선’이 여성 리더의 성공 스토리와 여성 리더를 늘리기 위한 과제를 탐구하는 ‘글로벌 비즈 여성 리더’를 기획한 배경이다.

    ‘이코노미조선’은 기술, 물류, 사모펀드, 벤처캐피털(VC) 등 남성들의 리그에서 살아남은 여성 CEO들과 마거릿 앤 닐 스탠퍼드대 경영대학원 교수, 글로벌 리더십 컨설팅 업체의 공동 창업자인 조셉 포크먼을 통해 여성의 리더십에 대해 들었다.

    [Interview] 로자베스 모스 칸터 하버드대 경영대학원 교수
    “여성 리더를 ‘기여자’로 보고 기회 주는 회사가 성공할 것”

    미시간대 사회학 박사, 전 ‘하버드비즈니스리뷰’ 편집장. 사진 하버드대

    미시간대 사회학 박사, 전 ‘하버드비즈니스리뷰’ 편집장. 사진 하버드대

    “여성 리더를 단순히 성별을 상징하는 ‘토큰(token·징표)’ 정도로만 여기지 않고, 이들의 능력을 활용할 수 있는 문화를 기업 안에 조성해야 한다.”

    로자베스 모스 칸터 미국 하버드대 경영대학원 교수는 기업의 리더가 다양한 환경 변화 속에서 어떤 전략으로 리더십을 발휘해야 할지를 연구해 온 경영학계 권위자다. 전 ‘하버드비즈니스리뷰’ 편집장인 그는 20여 개 저서를 발표했는데, 1977년 발표한 ‘기업의 남성과 여성’에서 기업 내 성별에 따른 차별과 힘의 균형 차이를 분석해 사회문제연구회(SSSP) 등으로부터 상을 받기도 했다. ‘이코노미조선’은 1월 20일 칸터 교수를 서면으로 인터뷰했다.


    최근 여성 리더 약진이 돋보인다.
    “세계적으로 조직 내 높은 자리에 올라서는 여성 수가 증가하고 있으며, 특히 공적 영역 내 여성 리더 약진도 돋보인다. 여성의 교육 수준이 높아지고 기업이 다양성과 포용성을 조직 내 주요 가치로 삼으면서 비즈니스 세계에서 여성 리더 증가가 눈에 띄지만, 능력 있는 여성 인력이 증가하는 추세와 비교한다면 여전히 부족한 수준이다. 또한, 여전히 여성에게 육아 책임이 전가되는 사회적 분위기 속에서 일하는 여성이 타격받기도 한다. 코로나19로 인해 육아 공백이 생기면서 미국에선 원치 않게 일을 그만두는 여성이 생기기도 하는데, 이렇듯 여전히 존재하는 문제를 해결한다면 더 많은 여성 리더가 탄생할 수 있을 것이다.”

    기업과 사회에 더 많은 여성 리더가 필요한 이유는.
    “인구의 절반이 여성인데 이 인력을 활용하지 못하는 것은 사회적으로 큰 인적 자원의 낭비일 뿐 아니라, 소비자 중 절반을 차지하기도 하는 여성의 목소리가 조직에 반영돼야 다양한 공동체의 니즈(수요)에 대해 알 수 있다. 협업의 중요성이 대두되는 이 시대에 상대적으로 더 좋은 대인관계 기술을 갖춘 것으로 평가받는 여성들이 리더 자리에 오른다면 기업을 성공의 길로 이끌 수 있을 것이다.”

    어떤 기업 문화가 자리 잡아야 할까.
    “기업 내 여성 리더의 수가 적을수록, 여성이 ‘기여자(contributor)’가 아닌 명목상의 ‘토큰’으로 여겨지고, 그렇게 대우받을 때가 많다. 이들이 가진 능력과 가능성을 제대로 못 보는 것이다. 기업은 조직 내에서 여성에 대한 편견이 없는 문화를 만들어야 하고, 이를 위해선 조직 내에, 특히 리더급 여성을 더 늘려야 한다. 그래야 여성이 자신이 가진 실력을 편하게 발휘할 수 있는 환경이 된다.”

    정부가 해야 할 일은.
    “기업이 채용과 승진 과정을 외부에 투명하게 공개하도록 해야 한다. 특히 엔지니어링 등 전통적으로 남성이 많은 산업에서도 여성 리더가 많아져야 한다. 이를 위해선 젊은 여성이 해당 분야에서 다양한 교육을 받을 수 있도록 정부가 여성들을 지원하고, 이런 분야의 남성 역시 여성과 일하는 것이 편한 상태가 될 수 있도록 기업 환경을 조성해야 한다.”


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